项目管理者联盟文章,深入探讨。
2.用户需求相互矛盾,应由用户方项目经理解决。
3.范围说明书用户签字了吗?
4.组织用户方与项目负责人开会,重新细化需求,并签字确认.由用户方项目经理提出变更,小李经理需提出变更带来的影响.最后确认是否变更?如何变更.
分析8:评论(许)
项目启动时没有细致的划定项目范畴,没有明确规定项目参与人员的职责和交流渠道。
尽量理解客户需求变更的深层含义,是需求制定有偏差,还是客户内部的势力权衡?
知己知彼,在自己能力范围内调整计划。把活做细,标准化,规范化,避免同样问题再次出现。
分析9:沟通第一,权衡利
在项目实施过程中,甲方有财务部和销售部直接向小李提出变更,甚至会互相矛盾,这说明甲方的意见都不统一,应该找甲方的项目经理沟通,让他来解决问题。
对于范围管理,在项目实施之前应该将范围说明书尽量细化,在实施过程中,也应该就变更带来的影响和甲方项目经理沟通,权衡利弊。
分析10:沟通紊乱(dajundalao )
1、小李自己制订了范围说明书,有没有与甲方取得共识、获得甲方批准?这一环节缺乏沟通。
2、既然有项目经理,甲方应该由项目经理与小李交涉,小李可以建议。没有规矩、不讲程序,这个活当然没法干。因而这一环节既是甲方缺乏沟通,又是小李缺乏沟通。甚至于连与甲方间的沟通程序都没有定,实施中不乱套才是怪事呢。
3、变更的原因没有弄明白。如果是IT项目本身的问题,那客户的合理要求必须满足,项目应在范围内追求满意度。这一得靠分析,二得靠沟通。
综合上述三点,小李应该加强沟通,解决眼前的困境,相信项目会成功的。
分析11:补救措施(秦伟)
问题1:项目边界的不确定
从案例中可以看出,该项目的范围说明书没有得到甲方的确认。这样是很容易在变更中发生超出项目边界的情况。
解决方案:
暂停项目的实施,和甲方重新坐下来,确认项目的边界
问题2:甲方项目关键人的缺失
因为甲方的项目经理是由甲方的一位领导兼任,由于没有专职的人员负责收集甲方的需求,造成需求提出的不统一,以至于小李无所适从。
解决方案:
建议甲方确定一位专职的人员,用以收集需求
问题3:项目关键节点(里程碑)没有确定
项目没有定义关键节点,那么,也就缺少在关键节点,甲方对乙方的工作的认可,甚至可以进行否认,因为,小李没有拿到相应节点的甲方签字。
解决方案:
迅速的对计划进行调整,同时增加相应的节点,某一项工作完成后,与甲方的项目经理进行确认,并对生效点进行签字认可。
问题4:需求变更的无序
由于合同条款太粗,同时,由于需求的不统一,导致小李无法对需求进行统一的管理,并造成混乱
解决方案:
1。和甲方一起重新确定变更流程,并对其签字生效。
2。和甲方(前面提到的甲方项目关键人)一起识别变更,确认优先级别,并记录在案
3。根据变更的优先级别,并在项目组承受能力范围内,给予解决,对于超出预算的,应该坚决的否决。毕竟,没有接受,就无法拒绝。
4。和甲方一起,识别出否决的需求,同时包括甲方还未提出的需求,建议甲方启动该项目的2期,并给出甲方该项目的2期实施方案。 上一页 [1] [2] [3]
|